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              来源:百家乐app下载 201906月

              家嘉笔记 | 以人为本让客户称心,你真的仔细研究过吗?

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                    《海底捞你学不会》一书是黄铁鹰历经两年深入调研,对海底捞全员凋谢式调查,和海底捞创始人张勇数十次访谈后总结而成。


                    作者在书中讲述了“为什么海底捞得以成为中国餐饮业的重生力气”、“海底捞的效劳、员工解决到创始人张勇的故事”,值得思虑。


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              ● 最终偏向:以人为本,让客户称心。


              ● 海底捞的管理者在决定每一项管理政策时,更多靠的是对人性(农夫工,餐馆效劳员和主顾)的直觉理解。这些简略直觉的面前,包含了他咱们对人生和世界的思虑。


              ● 除了靠出众的效劳取胜,还必需在这五个基本功上达标——“口味”、“价钱”、“效劳”、“卫生”、“地点”。只要一两项特出,主顾才会记住你。


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              ● 市场的基本逻辑是:如果一小我想要获得幸福,他必需首先使别人幸福。更通俗的讲,利己先利人。市场上的竞争,本质上是为他人创造价值的竞争——海底捞员工用朴拙的笑容为客户创造幸福,是因为公司也为他咱们创造了幸福:


              ☆ 哪怕房租再高,也要把员工宿舍支配在公司附近,还聘任专门的公寓管家为员工效劳,让他咱们感受家的暖和;

              ☆ 对一线员工受权,让他咱们感觉到被相信;

              ☆ 请优越员工的父母旅游。


              ● 海底捞的统统工作都是环抱“让客户称心”这一基本原则停止的。如果主顾不称心,统统工作都邑失去它的意义。因此,分工不分家,在合适的光阴做对公司有利的事,而升职的一定是承当至多的那个。


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              ● 好的管理一定因此勉励为主,监控为辅的,如许大部分员工才会觉得被相信。人被相信了,就会“士为知己者死”,解决就会事半功倍。


              ● 员工不止必要温饱和关爱,还必要被尊重,被相信 (受权),让他咱们一路获得幸福感和成就感。海底捞的关键胜利在于,在其解决体系中,每个下层效劳员都是一个管理者,对效劳品德起到关键的影响——重要的受权给到下层的效劳员,不管什么原因,只要员工认为有必要,都可以或许给客人的一个菜免单或免费加一个菜,甚至是免一餐,让员工有当小老板的感觉。


              ● 监督不是管理,员工最值钱的是大脑,雇佣员工的双手是最笨的。员工的积极性不仅取决于受权、相信、立异和成就感,还取决于“部分睁开的介入度”, 比如管理层不要把成就考虑得八面玲珑让他咱们履行,更应该抛出成就让他咱们思虑,并请求提出计划申报,他咱们一旦被承认了,成就感自然会上升。


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              ● 海底捞的稽核发人深省:


              ☆ 稽核门店不看业务额和利润,因此门店只需存眷“为客户效劳”。因为稽核什么,员工就存眷什么。利润是工作实现的结果,事做好了,利润不可能低。而一个管理者等结果进去后才知道生意的好坏,黄花菜都凉了。


              ☆ 这一稽核的条件是本钱节制由总部定,包含选址、装修、菜式、定价和职员工资等。


              ☆ 此稽核是过程稽核而非结果稽核,只稽核三类目标:除“主顾称心度”外,另有“员工积极性”和“干部造就”。稽核人是从下层效劳员一步步做上去(有很好事迹)的管理层,他咱们会不定时巡店抽查甚至指派神秘访客试验,一看就知道这三类目标达不达标。


              ☆ 稽核公不公平,看团队积极性如何就知道了。稽核的解决层对稽核结果卖力,如果门店没做好但又获得了好评,稽核人将承当任务。


              ☆ 在海底捞,仅仅虔诚正直、积极肯干、任劳任怨还不够,还必需能造就人。兢兢业业的“公鸡”不值钱,能下蛋的“母鸡”才值钱。海底捞不按地区管理,而是谁造就的人由谁来管——师傅必需包管徒弟的品德,而且毕生保修。


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              ● 解决层没有空降兵,都是从底层做起的。世界500强的个人用人实践证明了一个道理,企业内部造就提拔的CEO的经营胜利率远远高过空降的CEO。


              ●  一线员工离职率高的原因有两点:1,工作缺乏成就感,看不到职业睁开偏向;2,物质报答不尽如人意,看不到未来充裕的途径。——福特公司将工作光阴由天天9小时减小到8小时,工人的日薪由2.5美元上涨至5美元时,那一年公司的利润增长200%。


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              ●  管理者和艺术家骨子里都特立独行,没有立异,如何在竞争中锋芒毕露?


              ●  解决是艺术而不是迷信。当企业有病时,不要相信征询公司能治。而艺术家的胜利靠的是天赋、极力和实战中的思虑,和别人的相干不大。放眼全世界优越的企业解决者,杰克·韦尔奇、稻盛和夫、任正非、马云……都不是学解决出身的。


              ●  解决是一门常识,经验和技能不能被重复验证,甚至不能在同一人身上重复验证,如杰克·韦尔奇管不了中国的企业,王石管不了马云的公司。


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              ● 解决是实践的艺术,行先于知,只要颠末过程赓续纠偏,摸石头过河,解决一个企业的技能能力趋于成熟和完善。


              ● 没有商场实战经验的解决学家一定会说,海底捞应该先完善流程和轨制,再开分店。哲学家的话或许更相符企业家的思路,生计还是毁灭?——真正有用的流程轨制不是事先计划好的,而是边干边探索进去的。


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              ● 海底捞的解决精华是,员工可以或许超出程轨制,对分歧的客人实行差异化效劳。如果为了根绝少数不诚信的行为,而让员工失去对绝大多数主顾供给差别效劳的权利,得不偿失。


              ● 有人学海底捞但不停学不来,是因为后者将权利下放给一线员工(给主顾打折、送菜或免单),让竞争敌手觉得不可思议,所以不敢模仿。——他咱们不行能学到“想主顾所想,急主顾所急”,他咱们不可能比海底捞的员工更朴拙,因为他咱们不会像海底捞一样对员工那么好。——表层的流程轨制容易学,真正难学的是企业的发心,对员工对主顾的相信和朴拙。


              ● 流程和轨制的弊端,一是把每个客人的需要都假设成一样的,二是把每个员工都假设为懒惰和没有头脑的。如何修正弊端?靠人,靠训练有素,靠本质高、任务心强的人。靠谱的人比轨制流程更重要。


              ●  构造行为学里有一句话:人与构造的相干,其实便是人与人的相干。人离开构造时是因为要离开某些人,人加入一个构造是因为一些人。海底捞创始人张勇把做人的哲学淋漓尽致地用在开火锅店上,集聚了一批虔诚的员工和主顾。